王杰医院院长

年4月上任后，用1医院医院创建成医院。年荣获上海市卫生系统首届“青年管理十杰”和“上海市新长征突击手”荣誉称号，年获中华医学会上海分会施思明基金优秀奖。在军队两次荣立三等功。年被国家中医药管理局评为“全国中医药文化建设先进个人”。年被上海市浦东新区卫生和计划生育委员会记大功。

医院的领导带了一个团队，一头狮子领导的一群绵羊可以打败一个绵羊领导的一群狮子。我每年年终把每个科主任请过来，我墙上挂了几个图，看你这个科主任在哪个位置。

来源：本文为王杰宁在年3月11日“原中国大讲堂”的演讲。本人已审阅。

医院在东海之滨，是改革开放的前沿，也是海纳百川的地方。中西医结合怎么发展，怎么和祖国传统文化，和陕西的古代文化结合在一起，是很意思的。我非常珍惜这次相互交流的机会，谈不上来给大家授课，我们相互学习。

我们七院三年走了三大步：一医院，一个是跟自贸区全面合作，第三，我们成为了上海医院。

我们七院是上医院，在浦东北面。医院不起眼，医院创始人和第一任院长是杜月笙，他出生于浦东的高桥，医院现在的所在地，是他的祖宅。医院建院85年，占地66亩，现在是张床，马上要达到将近张，建筑面积是8万平方米，年门诊量去年已经达到了万。出院人数是3万，住院天数8.5天。医院医院，所以各种科室设置齐全，有29个临床科和11个一级科。医院医院转型发展成为一家医院，得益于上海浦东得天独厚的条件。

我先向大家介绍一下我个人的履历。我25年前在部队，第二军医大学，西安这地方有一个第四军医大学，我那个时候经常来。我在第二军医大学25年，一直从事外科，后来从事管理工作，是个老军医。十年前转业到上海浦东，在浦东卫生局从事医政管理工作，从事了中医药发展工作、科教管理工作。

年我当科教处处长的时候，浦东找到王国强部长，要发展中医药，王部长当时给了浦东和北京的东城区，现在加上甘肃省，是国家中医药改革发展综合改革实验区。给了我们一个名分，这个名分要求我们浦东先试先行，当中有一项内容，医院，短时间内改造。这个任务落到浦东了，当时我当处长，医院，没一年院长退休了，医院当院长。

医院回过神来了，因为二级升三级很难，他们觉得这是一个路径，非常希望走中西医结合发展，由二升三。今天在座的很多院长，可能也有相同的想法，但是我跟大家说，医院医院，医院医院，是一个痛苦的过程。我们中学生高考，分数考的高就能上清华北大，二升三，有的院长觉得达到国家标准，达到分、分就升了，未必。

医院就像国家的定向生，一定要符合区域卫生规划，一定要符合中管局、省里市里的安排。哪怕你再好，不符合规划也达不到，哪怕你条件差一点，医院，但是经过努力，上下一条心，政策给我们实验区结合，我们才能在短时间医院。我医院，在省医院可能是国内唯一的一家。这个是浦东速度，一年。我上任的第二天，就把医院职业许可证到卫监改成中西医许可证。当时是要变“姓”以后2-3年才能进行评审，就因为我们浦东新区先试先行，实验区，一年，我立下军令状，一定要达到考核标准。我们以几分的高分通过评审，同年拿到国家中管医院的牌子。虽然时间很短，但对我们来说是历经心路的一个过程。

创建完医院以后，紧接着还医院，就是上医院。医院，我们医务人员没有教学这根弦，但是我们承担中医药大学的教学任务，包括研究生教学任务。现在我们的研究生既是医务人员，也是老师，也是教授，也带学生。经过三年努力去年成为上海中医药医院。很凑巧，医院是上海自医院。上海自贸区是年9月份挂牌的，挂牌的当天，当地的房价上涨了20%，我们七院也是相差几天拿到国家中管局的牌子，我们挂牌就是在自贸区的大厅挂牌。我们七院三年走了三大步，一医院，一个是跟自贸区全面合作，第三，我们成为了医院。

医院，现在仿佛突然之间成了“暴发户”。对我们七院来说，怎么样做好转型发展这一步，也是摆在我们全院、摆在我这个院长面前的一个难题。医院当时做了SWOT分析，请专家来给我们会诊，看怎么样发展。医院的优势是医院上了一个平台，简单说现在你到了医院，平台高了，人家愿意来。

浦东新区政府非常支持医疗卫生事业的发展，我们有四个政府买单：医院所有机械项目政府买单，医院所有一百万以上设备全部政府买单，医院的科教经费政府买单，医院退休医务人员福利待遇经费全是政府买单。医院发展奠定了很雄厚的基础，整个上海市浦东新区对卫生的投入相当大。我们感觉到我们也有机会，包括我们新大楼的落成，包括我们在自贸区发展。

同时我们也感觉到医院的劣势。医院的底子，要人才、要技术、医院相比差距还不小。另外现在国家的医改，对我们的分级诊疗也好，还有用人成本越来越高，这都是对医院的发展不利的方面。怎么样利用好优势，扬长避短，医院面前的一个难题。我们提出来一个口号，我们现在比不过上海市的大三甲，作为一个小三甲要扬长避短，技术服务我们要做，关键我们要做到管理先行。只有技术服务和管理做好了，医院的要素。

年，医院医院改革，要破除以药养医机制，降低药材和耗材比，包括开展分级诊疗，医院特色等。这是上海市所有医院的指挥棒，对医院院长进行年终考核，考核分给你拨款，如果90分拨款打九折，还要对全社会公布。分由这些组成：社会满意度，管理有效，资产运行，发展持续。我们有三个副院长还有一个书记，分数统统分给大家，你这个副院长20分，年终考核20满分我也给你全额奖。这是上海院长的指挥棒，也是医院发展的指挥棒。

光考核我们的满意率、运行情况还不行，上海市还有一个病种的考核。现在鼓励医院开展疑难危重病，到底哪些病，卫生局每年都有调整。年39个病，医院衡量下来大部分病有，但是有些还没有。医院我们要发展手术，要把这些病种的份额抵上。

医院怎么发展？我感觉有一个很好的发展模式叫做精细化管理，缩写就是ORTCC。第一个O就是目标，R就是规矩流程，医院的规章制度、各个岗位职责、包括岗位说明书。T是训练，就是要组织考核培训。同时还有两个C，一个是检查，还有一个叫文化，医院的质量和效益的文化。这是ORTCC，是医院目前使用的一个管理的工具。

医院坚持全覆盖的考核，每个月都要进行考核，都要有质量讲评会，全员进行考核通报。还有一个全院运行效率分析会，业务副院长讲质量，经营副院长讲效益。

这两年我们开展了品管圈，下面人员不懂得什么叫管理，更不懂什么叫质量管理，我们把国内品管圈的活动引进来。这个品管圈很有意思，医院原来抓质量和抓管理都是院长起劲，到中层再到医务人员慢慢衰减。我们品管圈从基层开始，搞20个圈，每个科1-2个圈。怎么改善小的质量，让医务人员自己开展工作，自己策划，自己评价，没想到效果很好，医务人员很起劲。由这个倒逼机制，医院质量的发展。我们一些人报名参加品管圈大赛，拿到全国医院的二等奖。

另外还有5S管理，把角角落落，包括后勤每个班组进行清理，叫做品管圈和5S。品管圈和5S给医院的发展做铺垫，今后要搞JCI。我们跟很多评审机构签约，花几千万，你保证我一年两年拿到JCI的证书。我们要用JCI医院规范化，通过品管圈，第一步5S，第二步我们已经进入到JCI的前期。

我们的目标就是利用两年时间拿到JCI的证。目前全院人员已经动员，进行了JCI前期的准备。我们已经有16章节的负责人，医院中层干部作为章节负责人，对全院科主任和基层医务人员进行培训，从规章制度抓起。JCI是世界公认的病人满意度的评价，我们也进行了认真的研讨。如果JCI通过了，只能说病人对服务满意了，医院的发展还要有科教，还要搞经营。你不能说JCI医院，这只是从侧面，医院，医院。医院必须通过JCI，但是综医院，除了JCI，还有很多事情要做，第一步拿下JCI的证，我们再慢慢的发展。

第一，要解放思想，更新观念，有紧迫感和责任感。

医院一千多号人，两百号人基本上都是来自于祖国的五湖四海，每个地方的人都带过来每个地方的文化、背景、习惯。我作为军人出身，我觉得就是我们军队组织最严密，它靠三大纪律八项注意。我们给全院同志上课，你给我牢记什么叫三大纪律八项注意。军队最有战斗力，一切行动听指挥才有战斗力。医院搞5S也好，搞品管圈也好，还是JCI，和部队打仗一样，医院才有战斗力，才有医疗水平，才有我们自己的实力，医院实力的文化。医院的人进行培养，医院的领导，科主任，包括我们的员工都要进行“洗脑”。我们七院有一句口号：5+2，白+黑。每个礼拜天都有培训，院领导和科主任员工都有各自的培训学科，请外面的和自己的培训相结合，培养凝聚力和团队精神。

医院的领导带了一个团队，一头狮子领导的一群绵羊可以打败一个绵羊领导的一群狮子。我每年年终把每个科主任请过来，我墙上挂了几个图，这几个图就是我们的模型，看你这个科室在这个图的哪个位置，你这个科主任在哪个位置。我们主任都很聪明，拿相机拍下来，按照横坐标和纵坐标去分析。

我们的科主任现在分为四类人：培养使用型、破格重用型、限制使用型、坚决不用型。用人须以品德为先，这是用人的首要原则。蒙牛老总牛根生总结的用人原则很值得借鉴：“德才兼备，优先使用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；有才有德，破格重用；无德无才，坚决不用。”从企业用人的角度来讲，这里的德就是指职业道德，比如“爱岗敬业、诚实守信、保守机密、遵纪守法、坚持准则、廉洁自律”等。人的情商很重要，人生的成就至多只有20%归功于智商，另80%则受情商因素的影响。婚姻、家庭、社会关系，尤其是职业生涯，凡此种种人生大事的成功与否，均取决于情商的高低。

医院的科室按照满意度和医疗水平进行分类比较，两个都高叫卓越经营型，两个都低的是无追求型。对医院科室投入和产出的效益也进行了比较，有的科室耗材和药品很高，我们做了一个比较，让他纵坐标和横坐标比较，他自然感觉得到。做的好的，投入少、产出高叫明星科室，投入高、产出低叫“宠物”，院长还养着你，你叫“宠物科室”。管理学上有很多图，在日常的管理上，我们给科主任看看他自己在哪个位置。

第二，要有深化改革创新的机制，医院的发展实力。

我经常给七院的中层干部放一张图，这张图左边是老的机车，右边是新的高铁，我说我医院变成三医院，就像老的火车变成高铁。这个高铁不是老的铁轨改造过来的，高铁是重新铺了一个铁轨，重新设了一个车站。我医院，不能医院上改改弄弄，所有东西都要重新弄。

高铁讲究的是速度和服务，只要速度高服务好，人家愿意出比绿皮车多几倍的钱。现在有的到一个地方有高铁也有绿皮车，那就是人群不一样。我们以后服务也要和高铁一样，讲究速度，讲究服务的态度。

我的高铁理念，就是原来的绿皮火车，都是大叔大婶端茶倒水，一分钱不要，现在的高铁都是年轻人，这就是优质服务。医院原来连特需都没有，现在我要求做到10%、20%，上海市特需门诊已经占了40%。医院，特需是一个发展方向，一个号两三百块，这就是我们的特需，这就是我们的高铁。医院的发展，要像高铁这样发展。

我们说，车要跑的快，全靠车头带，现在高铁动力在每一个车箱，车头就是打个方向看看信号灯。我们的副院长和科主任每个人要在各自岗位上发挥作用，要站在时代前沿，推着院长跑，这才是现在的发展速度。不然我越快越累，总有爬不动的一天。

医院的发展往中西结合发展，还要注重我们的愿景和使命。我们在第一时间医院整体规划，怎么样、从几个途径进行发展。我们的目标是争取用十年左右的时间，成为国内一流的三医院，国内前医院，拥有5-10个国家重点学科、专科。中西医结合康复是我们的重点，和国际结合，我们和梅奥洽谈，争取成为梅奥在国内的一家连锁机构。学科发展就像每个车箱，有的科室发展好，有的不好。一个科室的发展都是从临床薄弱处着手，你说这个科室连病人都收不到，连门诊量都没有，还去跟他谈教学科研？别跟他谈。先让他扩大收治渠道，完善病人，完成了再搞科研，发展都是这个轨迹。

我们经过认真规划研究，医院发展重点。我们身处浦东新区东部，周围服务人员有四五十万，他们以前往往到医院诊断完就跑掉了，因医院很多。我们就把脑血管疾病和心血管疾病作为医院发展的重点，因为心肌梗死有一个时间窗口，他要跑到别的地方路上可能就不行了。脑外我们也可以介入，还有神经科，把两个团队结合在一起，可以开展急诊的介入。心内科我们搞植入介入，两个一起抓。还有创伤急救，医院在城市大通道旁边，车祸病人很多。所以说这三个是病源相当多的，医院搞心脏移植我们也搞心脏移植，人家搞肿瘤我们也搞肿瘤，不能“人云亦云”。

还有发展康复医学与健康管理。我们定位中医药大学康复学院，院校和我们一起发展，医院正在打造大康复的概念。另外中西医结合是医院的特色和专长，这个是融会贯通的，医院已经有骨科和神经科都有康复了，它50个床是骨科，50个床是康复，50个是神经，50个床是搞神经康复。以后有儿童，包括心肺，烧伤康复。医院有一个康复理疗室的管理办公室，康复是大康复，是我们未来发展的一个方向。

第三，要坚持发展就是硬道理，全面提高医院的综合能力。

跟大家讲一个故事。阿里山这个地方非常有特色，有一种桧木，都是一般高，三四十米高。我问当地导游，桧木为什么都长一般高？他说小树苗破土而出，半年到一年就可以长到十几米，不到两年就长到三四十米，它要快速发展才能到上面吸收阳光，吸收阳光以后才能把根扎更深，才能长的更粗壮，否则就会夭折，自然规律就是这样。医院发展也是这样，尤其对于一家新生的医院。

国家医改办要求全国所有医院院长到医改办学习，我是第一个班，是去年11月底去的。那个时候路还很不好走，没有飞机场，现在据说开通了。我们换了好几趟车，坐了一天才进去的。医院，他们医改三年，医院的总收入每年是以10.95%的增速上升的，但是还有一个上升的比较快的是检查治疗的收入，由原来占39.92%，到年占到了63%。往下降的就是药品和耗材，由原来占百分比60%，降到36.94%。医院的院长很自豪地跟我说，医院一年收入才两个亿，但有60%的钱由我自己支配，你这个院长四五个亿，但是只有20%、30%的钱自己支配，对我触动很大。医院也做了整理，到了年，全院6.5个亿，今年7.4个亿。医院收入每年都往上涨，涨的最快是医疗总收入，药物耗材比也是往上走，年药占比和耗材比占57%，原来是59%，医务收入占43%，这就是医院的经营发展和三明的差距。院长可支配的医务收入只占了40%多。

年我下达指标，在结构上调整，药占比要降到31%，卫生材料降到17%。我们年人均收入达到21万，上海消费成本比较高，我们今年目标人均收入25万，只有把药占比和耗材比降下来才能达到这个目标。这是医院发展的理念，发展是硬道理。医院如果不发展，如果人均收入达不到谁来？人也留不住，人才更留不住，所以只有降低药占比，提高医务人员的收入才是我们的发展之路。

第四是扬长避短、差异竞争，突出中西医结合的优势。

有一张图，是我站在海边看大海，前面有两座山，中间能看到大海，我如果到前面那个岛还要费周折。这个是什么意思？几个大山就医院。医院中强手如云，怎么找到一条出海的路，就是摆在我们院长面前的难题。

医院有一句口号，现在变成医院的一种文化：做浓中医，做强西医，做实中西医结合。以前我们有个理念多开刀，现在不行了。对于我这个院长来说，医院10%，20%，我几乎没有全国知名专家，只有把中医做浓。什么意思？医院每个科，每个科医务人员对每个疾病哪个环节，都可以用中医和中西医结合的方法，不要求你西医和中医，只要把病看好了，不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。我们所有医生到上海市卫生局中西医结合那盖个章，要通过这个。我们开刀的医生下来还得搞中西医结合的康复，这个就是医院的特色，叫做实中西医结合。医院不屑一顾，开了刀的病人让回家。我们手术前中西医结合就给他看了，手术以后康复医师及时上去，这就是做实中西医结合。大医院不愿意开刀的我们来做中西医结合，我们做浓中医，做强西医，做实中西医结合。

我们全院70%的医生通过培训，%的护士通过培训。医院只有10%科班的中医，我们就充分发挥这10%科班出身的中医医师作用，组建中医临床专家指导小组，定点定时负责相应科室的中医内涵。中西医结合优势病种和临床路径和中西医查房，现在我们每个科室都有指标，都要进行考察。

第五个方面，要做到交叉融合，协同创新，全面提升我们学科发展的能力。

医院，必须要有几个名医，要有几个大师，要有特色学科，要有源源不断医学创新成果，要有先进的临床诊治技术，和高素质的管理人员。医院的发展，学科是基础，人才是根本，项目是载体，成果是标志和品牌。去年我花了一年的时间，做“十三五”规划，请上海的一个专家和全员团队一起做。每个科主任都要请上海市最好的专家来，比如心内科，把上海市大腕找过来论证一下心内科的前沿是什么，医院论证是什么，你跟他差距在哪里，医院帮你做什么。我们都很起劲，每个科室都要经过三四轮研究，钱从科主任自己的课题费报销。医院归纳，医院“十三五”的发展，就是四个层面，重点支持，巩固提升。巩固就是国家和上海市的重点，培养特色和扶持，医院是有所为有所不为，每个科找到自己的特点，找到自己的前沿。欢迎各位院长来医院指导，你到我们每个科，每个科的主任都会让你坐下来谈谈我们怎么发展，现在差在哪里。现在有这一套，通过这个让他们认清现在怎么发展今后怎么发展。

原来科室只会开刀看病，不会写文章，他收集病例，我们搭了一个平台，中心实验室，转化平台。这个平台去年十几篇SCI论文，我们拿了几个国家自然基金，都是这个平台拿到。科主任相互合作，医院的转化平台。

我们每年设立两千万的人才引进和培养基金。医院马上做广告了，大家







































白癜风初期的图片
北京看白癜风那家比较好